說起如今低迷的鋼鐵，很（hěn）多人言必提產能過剩，而且往往也把（bǎ）企業虧損的原因歸咎於此。
真的是這樣嗎？
誠然，大環境下，供過於求，鋼價下跌（diē），利潤勢（shì）必減少，然而單單一個（gè）“產能過剩”，就足以解答如今（jīn）的不景氣了？
這位董事（shì）長可不這（zhè）麽認（rèn）為。
“當前，鋼鐵行業的困境，市（shì）場（chǎng）問題僅僅是表象，導致企業積重難（nán）返、陷入困境的根本原因在於企業自身，是我們（men）的工作（zuò）沒有做到位。”在（zài）河北鋼鐵董事長於勇看來（lái），所（suǒ）謂的市場問題隻是表（biǎo）象罷了。
“僅就主業本身，如果（guǒ）同口徑還原到浦項的水（shuǐ）平（píng），我（wǒ）們（men）每年應該有（yǒu）300多億（yì）元的（de）利潤（rùn）。”這是他（tā）最（zuì）近在（zài）集團一次內部（bù）會議上的自白。
過（guò）去的2014年，河北鋼鐵才剛剛扭虧為盈，賺（zuàn）了11億元。即便（biàn）寶鋼股份去年淨利潤也不過58億元。眼下鋼鐵業依舊是愁雲慘淡，於勇誇下如此“海口”，真不是吹（chuī）的？在這位董事長看來，河北鋼鐵究竟哪些地方沒做到位？河鋼與浦（pǔ）項又在哪些指標上有差距，同口徑指（zhǐ）的是什麽？
看看他是怎（zěn）麽說的：
“如果我們企業把（bǎ）人均勞效、把產品（pǐn）的創效能（néng）力提高到浦項一樣的（de）水平，把我（wǒ）們當前巨（jù）大的財務費用（yòng）、管理費用降下來，即使在當前嚴峻的市場下（xià）我們仍然可以拿到比高盈利期更好的經濟效益。”
以此理解，筆者推（tuī）測，同口徑還原所涉及的應（yīng）該是財務費用、人均勞效（xiào）、產（chǎn）品（pǐn）創（chuàng）效、能源成本、物流成本（běn）、管理費用等等。
於勇把浦項比作現代鋼鐵工業的“活標本”，並堅定地（dì）認為，河鋼（gāng）要想真正（zhèng）成為世界性企業，打造全球最具競爭（zhēng）力的鋼（gāng）鐵企業，就要學習浦項發展（zhǎn）理念、複製浦項發展路徑。
資料顯示，浦項集團（tuán）（POSCO）自從創立（lì）以來，一直承續著黑字經營的傳統，其卓越的創收能力在世界鋼鐵業界出類拔萃。河北鋼鐵是產能規模全（quán）球第二、中國第一的鋼鐵企業集團，但是，給人的印象總是——大而不強。
2013年（nián）12月於勇就任河北鋼鐵集團董事長（zhǎng）、黨委書記，在此之（zhī）前，他一（yī）直掌管唐鋼（河北鋼鐵集團子公司）。2013年唐（táng）鋼對標浦項資料顯（xiǎn）示：
2012年浦項資（zī）產負債率隻有（yǒu）26%，融資成本（běn）低，發生財務費用低，比中國鋼鐵企業噸鋼有100~150元的優勢；
浦（pǔ）項70%以上的高端產（chǎn）品全部直銷，隻有30%的普（pǔ）通產品經過（guò）中間商銷售。每噸鋼比中國鋼鐵企業品種優勢在130~150元；
浦項（xiàng）完全顛（diān）覆了（le）“用豪華設備和高品質原料生產高檔產品”的傳統鋼鐵思維。他們的思維是如何用最經濟的原料和現有設備去生產最好的產（chǎn）品，在高（gāo）爐生產成本上有100元/噸左右的優勢。
草草算下來，浦項大約有噸鋼330~400元的優勢。如果按2014年河鋼鋼產量4700萬噸來算的（de）話，也有155~188億元的（de）成本節（jiē）省。另外，2014年浦項本（běn）土鋼鐵4100萬噸，隻有1.4萬人，而河鋼鋼鐵4700萬噸，卻有13萬人，每年（nián）需負擔超百億的人工費用。假設人工成（chéng）本省下1/3，也能減少30多億元，再加上（shàng）之前的155~188億，總成本就可下降200億元左（zuǒ）右（yòu）。
另外，2014年初，於勇為河鋼幹部職工算了一筆賬：去除原料、動力、人工、財務費（fèi）用四大基本要素，河鋼附加成本即與生（shēng）產經營沒有直接（jiē）關係的非生產性開支，在總成本中占比20%。按當（dāng）時總（zǒng）成本計算，噸鋼非生產性開支高達700元，一年下來就（jiù）是近300億元。當然，這20%的非（fēi）生產性費用完全歸零肯定（dìng）是理想化的（de）狀態，可就算減少一半也有150億元。
200億元和（hé）150億元這兩部分（fèn），隻是很模糊地粗算，二者也有重合、交（jiāo）叉部分。但不管（guǎn）怎樣，看到這，我們大致能相信於（yú）勇了——他不是吹的。
可以佐證的是，2014年河北鋼鐵的業績。這一年它走（zǒu）得並不容易，終於擺脫了赤字陰影（yǐng）——不（bú）僅償還30億元貸款，而（ér）且全年同比（bǐ）減少貸款規模270億元，扭（niǔ）轉了長期以來高負債、高（gāo）成本維（wéi）持企業運（yùn）營的粗放發展模式。
“生產效率偏低的情況下，依然采用（yòng）大量外（wài）委外雇，這是高盈利時期形成的‘富貴病’。這樣的‘富貴病’不解決，企業就無法真正麵（miàn）向市（shì）場（chǎng），”用（yòng）於勇的話說，這種現象（xiàng）就像“一個已經十分困難的家庭，還在花高價雇保姆”。也是在這一年，河鋼集團清退各類外雇人員22258人，減（jiǎn）少各種（zhǒng）外委、外包項目644項，清理經營流通環節中間商1310個，降低非生產（chǎn）性開支19億（yì）元。
接下來，河鋼還要大力盤活非鋼——將原來“寄生”在鋼鐵產業上的資源盤活（huó）。於勇眼中的“非鋼”可（kě）不是所謂的完全（quán）與鋼鐵無關（guān）的業務。在他的計劃中，非鋼不但要自我（wǒ）消化人工成本，而且力求（qiú）成為利潤的主要來源。“浦項當前已經把鋼鐵產業（yè）鏈所有的（de）資（zī）源利用到了（le）極致，而我們還僅僅在追求鋼鐵單一（yī）產品”，在餘勇看來，河鋼5000萬噸鋼（gāng）巨大而豐富的產業鏈（liàn）條，足以讓其消化掉名（míng）目（mù）繁（fán）多的各種社會成本，最大限度地消化鋼鐵主業附加（jiā）成本。“河鋼必須（xū）由單一地賣鋼材，逐步向世界發達（dá）地區有高（gāo）端技術、高（gāo）端知識產權的成熟行業（yè）伸（shēn）出觸角（jiǎo），實施垂直收購，把鋼鐵產業鏈向下遊延伸（shēn）。”
他的眼光更長遠。今年5月15日，河北鋼（gāng）鐵集團南非鋼鐵項目第三（sān）批人員奔赴南非，將逐一落實鋼鐵廠選址報告中（zhōng）涉及到的各項建設條件。從啟動南非鋼鐵項目（mù）到控（kòng）股（gǔ）瑞士德高擁有全球最大的營銷網絡，河鋼完成（chéng）了“走出去”的兩個重要（yào）布局。這位掌門人還有個目標，到2018年，河鋼要實現海外營（yíng）業收入200億（yì）美（měi）元，占集團營收比重達到30%。